[펌] 변화관리의 10가지 원칙

변화관리의 10가지 원칙
오늘은 성공적 변화관리와 관련하여 Booz Allen Hamilton의 John Jones, DeAnne Aguirre, and Matthew Calderone이 제시한 10가지 원칙을 소개합니다.

모든 기업에 맞는 단 하나의 방법론은 있을 수 없겠지만, 다양한 상황에 적용 가능한 일련의 프랙티스나 툴 그리고 기법들은 존재한다. 다음에서 정리한 “변화관리를 위한 리스트 Top10”은 그 하나이다. 이의 활용을 통하여 경영자들은 기대하는 바가 무엇이며, 자신들의 개인적 변화를 어떻게 다뤄야 하며, 그 과정에서 전체조직을 어떻게 끌여들여야 하는 가에 대하여 이해할 수 있게 될 것이다.

1. 계획적으로 “인적 측면”에 집중하라(Address the “human side” systematically).
2. 위로부터 시작하라(Start at the top).
3. 모든 계층을 관련시켜라(Involve every layer).
4. 공식적인 케이스를 만들어라(Make the formal case).
5. 주인의식을 만들어 내라(Create ownership).
6. 메시지를 전달하라(Communicate the message).
7. 문화적인 요소를 평가하라(Assess the cultural landscape).
8. 분명하게 문화에 집중하라(Address culture explicitly).
9. 전혀 예상치 못하였던 것에 대비하라(Prepare for the unexpected).
10. 개개인에게 말하라(Speak to the individual).


-----------------------------------------------------------------
전략경영/경영전략수립/경쟁전략/BSC…기업체/연수원/교육기관 출강합니다.
경영실무리뷰(MBR, Management & Business Review) http://www.mbr.co.kr
휴넷 전략기획아카데미 http://strategy.hunet.co.kr/main/main.asp
1
변화관리의 10가지 원칙(The 10 Principles of Change Management)

모든 기업에 맞는 단 하나의 방법론은 있을 수 없겠지만, 다양한 상황에 적용 가능한 일련의
프랙티스나 툴 그리고 기법들은 존재한다. 다음에서 정리한 “변화관리를 위한 리스트 Top10”은 그 하나이다. 이의 활용을 통하여 경영자들은 기대하는 바가 무엇이며, 자신들의 개인적 변화를 어떻게 다뤄야 하며, 그 과정에서 전체조직을 어떻게 끌여들여야 하는 가에 대하여 이해할 수 있게 될 것이다. 성공적 변화관리와 관련하여 Booz Allen Hamilton 의 John Jones, DeAnne Aguirre, and Matthew Calderone 은 다음과 같은 10 가지 원칙을 제시하고 있다.

1. 계획적으로 “인적 측면”에 집중하라(Address the “human side” systematically).

People System 의 변화 없는 혁신은 성공하기 어렵다. 새로운 리더의 발굴, 직무의 변화, 새로운 스킬과 역량의 개발, 기득권층의 저항 등 “People Issues”를 변화관리 초기에 공식적으로 다뤄야 한다.

2. 위로부터 시작하라(Start at the top).

변화는 조직의 모든 계층에 있는 구성원들을 불안하게 하는 것이기 때문에 그들의 모든 눈은 CEO 와 리더쉽팀/경영팀에게 쏠리기 마련이다. 따라서 그들이 먼저 새로운 변화와 접근을 포용하고, 다른 조직 구성원들에게 도전과 동기부여를 하여야 한다. 또한 그들은 변화의 방향과 목적에 대하여 공유된 같은 목소리를 내야 함은 물론이다. CEO/경영팀이 변화 이니셔티브에 헌신하고 그 과정을 통과한 후에라야만, 종업원들도 자신들의 성과 창출에 헌신할 것이다.

3. 모든 계층을 관련시켜라(Involve every layer).

회사의 전략과 실천할 타겟이 설정되면, 그것은 사업부->팀->개인 등 조직 전체로 정렬(alignment)되어, 각 계층의 리더들이 권한과 책임을 지고 이를 실천하도록 하여야 한다. 이를
위한 교육과 동기부여 등의 지원이 리더들에게 부여되어야 하며, 이를 통하여 차세대 리더의 육성도 이뤄지게 된다.

4. 공식적인 케이스를 만들어라(Make the formal case).

사람들은 천성적으로 논리적인 것을 선호하기 때문에, 변화는 어느 정도 필요하며 회사의 변화 방향은 과연 옳은 지, 개인적으로 변화를 일으키게 하는 데 헌신하기를 원하는지 등에 대하여 의문을 갖고 그에 대한 대답을 리더들에게 요청하기 마련이다. 이 경우 변화를 위한 공식적인 케이스를 명확히 하고 문서화된 비전을 만드는 것은 매우 중요하다.
그러한 케이스 개발을 위한 3 단계를 설명하면 다음과 같다. 첫째로 현실을 직시하고 변화의
필요성을 명확히 한다. 둘째로, 회사가 도달해야 할 분명한 미래가 있다는 신념을 입증한다.
마지막으로, 실천과 의사결정을 안내할 로드맵(road map)을 제시한다.

5. 주인의식을 만들어 내라(Create ownership).
변화를 주도하는 리더들은 단순히 변화의 방향을 수용하는 수동적인 동의자 그 이상이어야 한다. 변화 리더들은 그들이 영향을 주고 또는 컨트롤하고 있는 모든 영역에서 일어나는 변화에 대한 책임을 기꺼이 수용하는 주인의식을 갖고 있어야 한다. 주인의식은 문제를 확인하고 해결방안을 만들어 내는데 사람들을 관련시킬 때 가장 잘 창출된다. 또한 유무형의 인센티브와 보상에 의해 이는 강화될 수 있다.

6. 메시지를 전달하라(Communicate the message).

변화 리더들이 흔히 범하는 실수는 그들처럼 다른 사람들도 변화 이슈들을 잘 이해하고 있으며, 변화의 필요를 느끼고 있으며, 새로운 방향을 명확하게 알고 있다고 믿는 것이다. 따라서 가장 훌륭한 변화 프로그램은 영감을 고취하고 실행 가능한 핵심 메세지를 정기적으로 적절하게 강화하는 것이다.
커뮤니케이션은 상하-수평적으로 이뤄져야 하며 그 커뮤니케이션은 올바른 때에, 올바른 정보를 종업원들에게 전달하는 것을 목표로 하여야 하며, 또한 인풋과 피드백이 이뤄지도록 해야 한다.

7. 문화적인 요소를 평가하라(Assess the cultural landscape).

성공적인 변화 프로그램에서 리더들이 조직 각 레벨에서의 문화와 행동(culture and behaviors)을 이해하고 밝히는 것은 매우 중요하다. 기업들이 흔히 범하는 실수는 문화를 너무 늦게 평가하거나 또는 전혀 평가하지도 않는다는 점이다. 철저한 문화 진단으로 변화에 대한 조직의 준비도를 평가할 수 있으며, 주요 문제들을 표면으로 들어내어 갈등 요소들을 확인하게 되고, 리더쉽과 저항의 원천을 이해하고 영향을 줄 수 있는 요소들을 확인할 수 있게 된다. 이러한 진단을 통하여 성공적인 변화를 일으킬 때 고려해야 할 지각, 핵심가치와 신념, 행동/행태 등을 확인하게 된다.

8. 분명하게 문화에 집중하라(Address culture explicitly).

일단 문화가 이해되면, 철저하게 이에 집중하여야 한다. 이를 위하여는 의도하는/바라는 문화 수준을 명확하게 정의하고, 그러한 문화적 전이를 위한 상세한 플랜을 개발하여 실천하여야 한다.

9. 전혀 예상치 못하였던 것에 대비하라(Prepare for the unexpected).

변화 프로그램이 계획에 따라 완벽하게 진행되는 것은 아니다. 사람들은 전혀 예상치 못했던 방법으로 반응을 하기도 한다. 변화를 효과적으로 관리하기 위하여는 그 영향과 조직의 자발적인 참여 정도 그리고 다음 세대의 변환 수용 능력 등에 대한 지속적인 재평가가 필요하다.

10. 개개인에게 말하라(Speak to the individual).

변화는 조직적인 면과 개인적인 면을 동시에 갖고 있다. 개개인들은 자신들의 일이 어떻게 변화할 것이며, 변화 프로그램 전후에 그들에게 기대하는 바가 무엇이며, 어떻게 측정/평가를 받고 성공과 실패가 자신들과 주위 사람들에게 어떤 의미를 갖고 있는 지를 알 필요가 있다. 팀 리더들은 가능한 한 정직하고 숨김이 없어야 한다. 사람들은 그들이 보고 듣는 것에 반응하고 그들이 변화 프로세스에서 관련되어 있는 것에 반응한다. 승진, 인정, 보너스 등과 같은 높은 가시적인 보상은 변화를 수용하는 극적인 강화수단으로서 제공되어야 한다. 한편, 변화를 거역하는 사람들에 대한 처벌과 제거는 조직의 헌신을 강화할 것이다.


================================
┼ ▨ 변화를 위한 신뢰의 두 가지 요소 - 한가족 ┼
│ 변화에 관한 역설 중의 하나는 신뢰가 가장 필요할 때 신뢰를 쌓는 것이 보다 어려워 진다는 점이다. 구성원이 신뢰하는 기업이 있다고 하자. 그러나 기업이 힘들거나, 변화를 위한 노력을 하고 있는 과정이라면, 신뢰의 부족은 자동적으로 심각한 장애로 나타난다.
│
│ 이 점은 심리학자 애브라함 매슬로우(Abraham Maslow)가 확인한 인간의 욕구 단계설(Maslow’s Pyramid)에 의해서도 부분적으로 설명이 가능하다. 사람들이 중점을 주는 피라미드의 정상부분은 자아실현의 욕구이다. 이는 사람의 재능, 지성, 가치, 신체적, 감정적 욕구를 실현하고 통합하려는 욕구이다. 새로운 작업환경에서 회사가 구성원에게 권한을 위임하고자 할 때, 자아실현은 촉진된다. 피라미드의 아랫 부분은 매슬로우가 ‘기본욕구’라고 지칭한 것인데, 모든 사람이 위험과 위해로부터 안전함을 느끼고자 하는 욕구이다. 경쟁이 치열한 새로운 경영환경에서 이런 종류의 안정은 경영진이 명확하게 제공할 수 없다. 경쟁이 치열해지고, 다운사이징이 일어나며, 고객의 새로운 요구와 원가절감의 필요성이 제기되는 상황에서 본질적으로 직원들의 직업안정성은 보장되지 않기 때문이다.
│
│ 사실 경영자는 구성원들에게 상충되는 메시지를 보내고 있다. 즉, 한편으로는 자아실현을 격려하지만 다른 한편으로는, 안정에 관한 기본적인 욕구조차 보장하지 못한다는 것이 그것이다. 이런 상황에서 신뢰가 중요한 문제로 부각되는 것은 당연한 일인지 모른다. 변화의 시기에 신뢰는 두 가지 요소에 기반 한다. 첫째는 예측가능성이고 둘째는 능력이다.
│
│ 모든 조직원들은 예측 가능성을 원한다. 변화의 과정에서 기본 원칙이 변화할 때 신뢰가 손상되는 것은 예측 가능성이 희박해지기 때문이다. 더 많은 리더들이 기업 의도와 기본 규칙을 명확히 하면, 끊임없이 유동적인 상황에서도 더 많은 사람들이 무엇이 일어날 것인지 예측하고 대응하는 것이 가능해진다.
│
│ 또 다른 요소는 능력이다. 조직을 신뢰하기 위해서는 경영자와 구성원모두 각자가 제공하는 능력을 명확히 정의해야 한다. 각자 상대방이 새로운 역할을 수행할 수 있다고 믿어야 한다. 이를 위해서 경영자와 구성원은 필요한 능력이 무엇인지를 우선 정의하고, 각자가 상황을 신뢰하기 전에 과정에 관련된 사람들의 역할과 권한에 대해 협상을 해야 한다. 각자가 다른 사람의 요구와 능력, 경험을 이해한다면 신뢰는 내부로부터 자연스럽게 생겨난다.
│
│ 이러한 두 가지 요소에 기반한 신뢰를 통해 조직은 점차적으로 상호 의존적인 모습으로 바뀐다. 구성원들은 더 이상 수직적인 관계로 회사에 의존하지 않게 된다. 이제 기업과 구성원, 구성원과 구성원간에 폭 넓은 상호의존관계가 형성되는 것이다. 팀이 어떻게 업무를 수행 해야 하는가, 팀이 성공하는가, 그리고 미래가 있는가 등은 리더 뿐만 아니라 구성원의 손에 달려 있다. 기업이 유일하게 보장하는 것은 함께 미래를 만들어 목표를 달성할 수 있는 기회를 제공하는 것이다.